Chega um momento na vida profissional de muita gente que ninguém avisa que vai chegar. Um momento de desorientação profunda, quase filosófica. É quando a pessoa percebe, pela primeira vez, que as regras que aprendeu na faculdade, em casa, na vida, não são as regras do jogo que está sendo jogado. E que, pior ainda, ninguém vai explicar quais são as regras de verdade.

O que a faculdade não ensina

A formação acadêmica nos prepara para um mundo que, em grande parte, não existe. Nos ensina que competência gera reconhecimento. Que esforço gera resultado. Que a melhor ideia vence. Que quem trabalha mais, sobe mais. Que quem tem mestrado, doutorado, MBA são os mais competentes e os que chegarão aos cargos de gerência, diretoria, VP, C-level.

E então a pessoa entra no mercado de trabalho. E nada disso acontece.

Descobre que a melhor ideia nem sempre é a que prevalece: prevalece a ideia de quem tem mais voz na sala, ou de quem tem o cargo mais alto. Que trabalhar até meia-noite em relatório ou em uma apresentação não garante nada, porque o cliente pode mudar de ideia na manhã seguinte e aquelas horas todas de trabalho simplesmente evaporam. Que o colega que passa menos tempo na frente do computador e mais tempo tomando café com o diretor sobe antes. Que visibilidade e competência são moedas diferentes, e nesse mercado, visibilidade frequentemente vale mais.

Isso não é cinismo. É uma realidade que, quando não é nomeada, produz confusão, raiva, adoecimento, é uma sensação perturbadora de que algo está errado com a própria pessoa, e não com o ambiente.

Caso clínico — O homem que acreditava nas regras

Thomas* tem 29 anos e trabalha como técnico de TI em uma empresa de médio porte. É o tipo de profissional que os gestores adoram ter na equipe — e raramente pensam em promover.

Ele resolve problemas que ninguém mais quer resolver. Documenta tudo. Chega cedo, sai tarde. Quando surge um sistema travando às 23h de uma sexta-feira, é Thomas quem atende. Para ele, é o certo a fazer.

Chegou ao consultório com uma expressão que eu só consigo descrever como: confuso. Não estava em crise. Estava desorientado. Como alguém que seguiu um mapa com cuidado e chegou no lugar errado.

"Eu faço tudo certo", ele disse na primeira sessão. "E não entendo por que não avança."

Contou, então, de um projeto que passou três semanas desenvolvendo. Uma solução de segurança para a infraestrutura da empresa — bem pensada, bem documentada, apresentada ao gestor com um relatório de doze páginas. O gestor ouviu, acenou com a cabeça, disse "muito bom, Thomas."

Duas semanas depois, em uma reunião com a diretoria, Thomas ouviu seu gestor apresentar aquela solução. Com outras palavras. Sem mencioná-lo uma vez.

"Eu fiquei olhando para a tela com a câmera desligada. Não consegui falar nada pelo resto da reunião."

A raiva veio depois, em casa. Mas misturada com uma coisa que ele demorou para nomear: vergonha. Vergonha de ter sido ingênuo. De ter acreditado que entregar bem era suficiente. De não ter visto o que, aparentemente, todo mundo ao redor já sabia.

Em outra ocasião, Thomas passou um fim de semana inteiro estruturando uma migração de dados que o cliente havia solicitado com urgência. Na segunda-feira, o cliente ligou para dizer que havia mudado de ideia — a migração não seria mais necessária. Nenhum pedido de desculpas. Nenhum reconhecimento. Apenas: "pode descartar."

"Eu descartei o arquivo e fiquei uns dez minutos olhando para o desktop sem conseguir fechar o computador."

O que Thomas não conseguia entender, ainda, é que aquele momento não era sobre o arquivo. Era sobre algo muito maior: a percepção de que o esforço, por si só, não tem valor garantido nesse sistema. E para alguém que construiu sua identidade inteira em torno de ser competente e responsável, essa percepção é quase uma ameaça existencial.

"Meu colega Rafael não sabe metade do que eu sei. Mas almoça toda semana com o gerente, faz piada na hora certa, aparece nas reuniões com uma frase bonita e todo mundo acha que ele é ótimo. E semana passada ele foi promovido."

Eu perguntei a Thomas o que ele sentia quando via isso. "Raiva", ele disse rápido. Depois pausou. "E uma coisa que parece... injustiça. Como se eu tivesse jogando um jogo que ninguém me contou as regras." Exatamente isso.

O jogo que ninguém explica

O ambiente corporativo opera em duas camadas simultâneas — e a maioria das pessoas leva anos para entender isso.

A primeira camada é a oficial: metas, entregas, avaliações de desempenho, competências técnicas. É o que está escrito no job description, o que é cobrado nas reuniões de resultado, o que a faculdade preparou você para fazer.

A segunda camada é a real: quem você conhece, como você se posiciona, quem te vê, quem te menciona quando você não está na sala. É a política — palavra que muita gente inteligente e competente evita como se fosse suja, e por isso mesmo fica para trás enquanto outros avançam.

Não estou dizendo que o sistema é justo. Não é, em muitos aspectos. Estou dizendo que ignorar essa segunda camada e fingir que ela não existe é uma forma de sofrimento que a pessoa aplica em si mesma — acreditando que está sendo íntegra, quando na verdade está sendo invisível.

Jogar o jogo político não significa abrir mão de valores. Significa entender que comunicar o que você faz é tão importante quanto fazê-lo. Que construir relações não é superficialidade — é estratégia. Que ser visto não é vaidade — é sobrevivência.

O que a psicanálise encontra nessa confusão

Para muitas pessoas como Thomas, a dificuldade de "jogar o jogo" não é falta de inteligência social. É algo mais profundo: uma crença muito enraizada de que reconhecimento precisa ser merecido — e que buscar visibilidade ativamente é, de alguma forma, desonesto.

De onde vem isso? Às vezes de uma criação onde "fazer por fazer" era o valor máximo, onde se destacar era visto como arrogância. Às vezes de uma experiência escolar onde o bom aluno era o que ficava quieto e entregava as respostas certas. Às vezes de uma família onde pedir atenção era visto como inconveniente.

Seja qual for a origem, o resultado é o mesmo: uma pessoa que entrega muito, aparece pouco — e não entende por que o mundo não enxerga o que ela enxerga em si mesma.

A terapia, nesses casos, não é para ensinar técnicas de networking. É para ajudar a pessoa a entender por que se tornou invisível para os outros antes de se perguntar como ser vista. É para olhar para a raiva do Rafael promovido e perguntar: o que essa raiva está protegendo?

  • O que seria ameaçador em se colocar mais, em ocupar mais espaço, em ser reconhecido?

  • Algumas perguntas que esse processo pode abrir:

  • Eu acredito que mereço ser visto, ou apenas que mereço ser reconhecido quando entrego?

  • O que me impede de falar sobre o que faço com a mesma energia com que o faço?

  • Confundo "não me promoveram" com "não sou bom o suficiente"?

  • Tenho raiva de quem joga o jogo, ou tenho medo de jogar e perder?

Mais alguns apontamentos

O mundo corporativo tem, de fato, suas esquizofrenias. Pede autenticidade e pune quem é honesto demais. Fala em meritocracia e promove quem sabe se posicionar. Valoriza inovação e descarta trabalho com uma ligação de cinco minutos. Isso é real. E muitas vezes, dá muita raiva e frustração mesmo.

Mas entre aceitar o sistema cegamente e rejeitá-lo por completo, existe um terceiro caminho, que começa, quase sempre, por dentro. Por entender quem você é nessa dinâmica, o que você quer de verdade, e o que está disposto a fazer (e a não fazer) para chegar lá (seja esse “lá” aonde você quiser).

Thomas não precisa virar o Rafael. Mas talvez precise parar de acreditar que o mundo vai reconhecê-lo automaticamente pelo que faz enquanto ele continua com a câmera desligada.

Às vezes, ligar a câmera é o primeiro passo.